En nuestro artículo anterior “El estilo de administración actual: Destino fatal” hablamos de la velocidad con la que todo está cambiando y como las empresas al no saber adaptarse a estos cambios están destinadas a perderse. La mejor manera de lograr este cabio constante es la filosofía japonesa Kaizen (Mejora continua).

Es fácil decir que implementaremos una cultura de mejora continua en nuestra empresa, pero la realidad es que existen varios elementos típicos de nuestra cultura que impiden que esto se convierta en una realidad. En este artículo te diremos cuáles son los hábitos que atentan contra la mejora continua y cómo podemos acabar con ellos.

La clave para desarrollar una cultura de mejora continua en la que logremos que la empresa, sus procesos, productos y/o servicios se adapten al constante cambio interno y externo, es generar una filosofía de trabajo en la que todos los colaboradores estén facultados para detectar fallos, denunciarlos y corregirlos mediante un equipo interdisciplinario. Pero, siendo realistas: ¿Cuántos de tus colaboradores serán capaces de hacerlo? y sobre todo, ¿cuántos tendrán el valor de decir “esto está mal” aun cuando el fallo está fuera de su área o puesto de trabajo?

El miedo a ser castigados o culpados por detectar un error destruye el potencial de la organización para autoevaluarse y corregirse. Por ello las cosas se siguen haciendo siempre igual y seguimos teniendo las mismas mermas (respecto a cualquier tipo de recurso: tiempo, horas hombre, materiales, financieros).

Existen 3 hábitos principales que atentan contra esta cultura de mejora continua:

  1. “Matar al mensajero”: Cuando alguien viene a comunicarnos una observación respecto a algo que está mal, tenemos una fuerte tendencia a descargar contra esa persona la ansiedad que nos causa enterarnos de la situación. Pensemos por ejemplo en que entra el encargado de vigilancia a informarnos que uno de nuestros clientes acaba de dañar severamente la rampa de descarga con su transporte. Lo más probable es que enfurecidos le reclamemos al oficial “¿Cómo es posible? ¿Qué no estabas viendo?” cuando en realidad no tuvo ninguna culpa en el accidente, solo fue quien lo presencio. ¿Qué pasará la siguiente ocasión en la que dicho oficial detecte un problema?
  2. “Nosotros contra ellos”: Cuando no tenemos una verdadera cultura de equipo es típico que cada vez que hay una falla detectada se convierta en una guerra entre dos departamentos. Es típico en empresas de manufactura el constante conflicto entre producción y almacén y en empresas de servicios el conflicto suele darse entre operaciones y ventas. Esta actitud evita que denunciemos una falla que podría ser utilizada en contra de nuestra área
  3. “Culpa al de abajo”: En muchas ocasiones solemos buscar un chivo expiatorio y suele ser un subordinado ya sea directo o de otra área. Difícilmente nos cargaremos la culpa o denunciaremos a alguien que se encuentra en el mismo rango que nosotros. Evitamos parecer un “mal colega” y preferimos ser quien vio primero el error del otro.Para romper con estos tres hábitos destructivos que frenan la mejora continua y la corrección oportuna de fallos de servicio o producción, la filosofía Toyota propone fomentar tres principios clave del trabajo en equipo:    Primero: Recordarnos constantemente que nuestros subordinados son y deben ser tratados como nuestro cliente.                   Segundo: Generar una cultura de resolución integral de problemas mediante equipos interdisciplinarios que rompan con la sensación de que solo detecto y resuelvo lo que me toca.                                                                                                                                            Tercero: Los líderes son responsables del logro o fallo de la gente bajo su cargo.

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